Harvard Business School

Strategische Kompromisse Page Content Robust Strategien beinhalten typischerweise mehrere Kompromisse. Die besten haben Kompromisse bei fast jedem Schritt in der Wertschöpfungskette. Betrachten IKEA, das schwedische Einrichtungsgegenständen Riese. IKEA Value Proposition ist es, gute Design und Funktion zu einem niedrigen Preis zur Verfügung stellen. Seine Zielkunden ist das, was IKEA ruft die Person Bei der Auswahl seiner besonderen Art von Wert und die Aktivitäten notwendig, um es zu liefern, hat IKEA eine Reihe von Grenzen akzeptiert "mit einer dünnen Brieftasche.": Es nicht alle die Bedürfnisse aller Kunden zu erfüllen. In jeder größeren Wertschöpfungs Schritt im Prozess der Erstellung und Verkauf von Heimtextilien, hat IKEA verschiedene Möglichkeiten von der "traditionellen" Heimtextilien Einzelhändler gemacht. Programm zur Führungskräfteentwicklung Page Content Was Sie erwarten können PLD ermöglicht es Ihnen, von Tag zu Tag Aufgaben zurücktreten, überdenken Sie Ihr Wert für das Unternehmen, und entwickeln eine breitere Perspektive auf Ihre Führungskapazität. Durch die Gewinnung ein tieferes Verständnis der Kerngeschäftsfunktionen, werden Sie Ihre Entscheidungsfähigkeit zu verbessern und lernen, funktionsübergreifende Initiativen in der heutigen Verschiebung globalen Märkten führen. Durch eine persönliche Fallstudie und professionelle one-on-one Coaching, werden Sie mit einem persönlichen Aktionsplan zur Bewältigung der wichtigsten Herausforderungen, denen sich Ihre Organisation hervorgehen. Ihre PLD Lernerfahrung wird durch den dynamischen Austausch, der unter den acht Mitgliedern Ihrer Wohngruppe, die sorgfältig entworfen, um Branchen und Länder erstrecken stattfindet, verbessert werden. Beim Teilen vielfältigen Ansichten über HBS Fälle und die Zusammenarbeit an komplexen Business-Herausforderungen, werden Sie und Ihre Kollegen starke Bindungen zu knüpfen. Sie werden von der PLD mit einem globalen Netzwerk von Führungskräften, mit denen Sie Rat und Erkenntnisse über den Verlauf Ihrer Karriere zu teilen entstehen. Das Ergebnis ist eine persönliche und berufliche Transformation, die Nachfolgeplanung Ihres Unternehmens beiträgt, während die Stärkung der Wettbewerbsposition. Du wirst: Gewinnen fundierte Kenntnisse von Business-Funktionen und grundlegenden Fertigkeiten, um diese Funktionen im gesamten Unternehmen integrieren zu bauen Untersuchen Sie neue Techniken und Technologien für den Antrieb Ergebnisse in Ihrem Unternehmen in jedem Marktzyklus Formulieren Sie einen ganzheitlichen Ansatz zur Identifizierung von Problemen, Formulierung von Lösungen und Anpassung an den Wandel Bauen Sie strategische Fähigkeiten für eine effektive Entscheidungsfindung, Strategieentwicklung und Implementierung Erweitern Sie Ihre Fähigkeit, funktionsübergreifende Initiativen und Unternehmensprojekte unter schwierigen globalen Märkten führen Entwickeln Sie eine persönliche Führung Philosophie und Präsenz, die mehr Wissen, Fähigkeiten und Einsichten spiegelt Verwalten Alignment als Prozess von Robert S. Kaplan David P. Norton Um Synergien zu schaffen, benötigen wir mehr als ein Konzept und eine Strategie. Die Unternehmenswertbeitrag definiert die Strategie für die Wertschöpfung durch die Ausrichtung, aber es beschreibt nicht, wie es zu erreichen. Die Ausrichtung Strategie muss mit einem Ausrichtungsprozess ergänzt werden. Der Ausrichtungsprozess, ähnlich wie Budgetierung, sollte im Rahmen der jährlichen Governance-Zyklus. Immer, wenn Pläne werden auf der Unternehmens oder Geschäftsbereichsebene geändert, wahrscheinlich brauchen Führungskräfte, die Organisation mit der neuen Richtung neu auszurichten. Der Ausrichtungsprozess, der Not sollte zyklisch sein und haben einen Top-down-Bias. Die angestrebten Unternehmens Synergien sollte an der Spitze festgelegt und in den Geschäftseinheiten realisiert werden. So wie der CFO koordiniert den Budgetierungsprozess sollte ein leitender Angestellter den Ausrichtungsprozess-Verantwortung für das Office of Strategy Management (OSM) .6 Der jährliche Planungsprozess bietet eine Architektur, um die der Ausrichtungsprozess ausgeführt werden kann zu koordinieren. Im Folgenden werden die acht Ausrichtungskontrollpunkte für Gesellschafts-, Geschäfts-Einheiten und Support-Einheiten eines typischen Multi-Business-Organisation, die sich im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses getroffen. Enterprise Value Proposition: Die Unternehmenszentrale legt die strategischen Leitlinien, Strategien auf den unteren Ebenen der Organisation zu formen. Vorstand und Aktionär Ausrichtung: Die Gesellschaft des Board of Directors Bewertungen, genehmigt und überwacht die Unternehmensstrategie. Unternehmenszentrale Unternehmensunterstützungseinheit: Die Unternehmensstrategie wird in diesen Unternehmensrichtlinien, die von der Unternehmensunterstützungseinheiten verabreicht werden umgerechnet. Unternehmenszentrale, um Geschäftseinheiten: Die Unternehmensprioritäten werden in Geschäftsfeldstrategien kaskadiert. Geschäftseinheiten um Einheiten zu unterstützen: Die strategischen Prioritäten der Geschäftsbereiche werden in den Strategien der Funktionsträgereinheiten eingebaut. Geschäftseinheiten für die Kunden: Die Prioritäten des Kunden Wertversprechen an Zielkunden kommuniziert und sich in spezifischen Kunden-Feedback und Maßnahmen. Business-Support-Einheiten, um Lieferanten und anderen externen Partnern: Die gemeinsamen Prioritäten für die Lieferanten, Outsourcer, und Allianz-Partner in Geschäftsfeldstrategien wider. Corporate-Unterstützung: Die Strategien der lokalen Business-Support-Einheiten spiegeln die Prioritäten der Unternehmensunterstützungseinheit. Mit diesen acht Kontrollpunkte als Bezugspunkt kann eine Organisation messen und verwalten den Grad der Ausrichtung und damit die Synergie, wobei im gesamten Unternehmen erreicht. Organisationen, die diesen Prozess zu meistern können Wettbewerbsvorteile, die schwer zu entfernen sind, zu erstellen. Das Unternehmen startete seinen ersten großen Diversifizierung Programm in dreißig Jahren. Obwohl es nicht unbedingt Teil der organisatorischen Ausrichtung, der primäre Fokus dieses Buches, das Unternehmen muss auch seine Mitarbeiter und Management-Prozesse mit der Strategie auszurichten. Mit ausgerichtet und integrierte Strategien auf allen Organisationseinheiten ergibt wenig, wenn Mitarbeiter nicht bewusst sind, die Strategie und die nicht motiviert sind, um ihre Organisationseinheit umzusetzen. Die Unternehmen müssen über eine aktive Politik, um die Strategie zu kommunizieren, zu erziehen, zu motivieren, und richten Mitarbeiter. Außerdem müssen sie richten ihre laufenden Management-Prozesse-für die Mittelzuweisung, Zielsetzung, Initiative Management, Reporting und Bewertungen, die Strategie. Fallstudie: Sport-Mann, Inc. Wir veranschaulichen viele der Ausrichtungsprobleme mit einem getarnten Fallstudie, Sport-Man Inc. (SMI). Das Unternehmen im Jahr 1925 gegründet, um die Herstellung und Vermarktung von Männerarbeitsstiefel. Seine frühen Erfolg wurde zu einer klassischen wasserdicht, Schnürstiefel, die den Standard für die Arbeitnehmer im Baugewerbe, die Landwirtschaft und andere Berufe, die anstrengende Arbeit im Freien erfordern wurde zugeschrieben. SMI baute eine erfolgreiche nationale Vertriebsbasis von seinem Hauptsitz in Massachusetts durch den Aufbau Kanäle mit großen Kaufhäusern und Fachschuhgeschäften. Im Zweiten Weltkrieg erhielt SMI einen Großauftrag von der US-Armee, die ihre Springerstiefel an den Füßen von mehr als zwei Millionen Soldaten setzen. Sein Erfolg in den Boom der Nachkriegswirtschaft durchgeführt. Aufbauend auf der Marke Sport-Mann, hat das Unternehmen eine Reihe von Wanderschuhen und wurde bewusster Wachstumschancen im Freizeitmarkt. In den 1960er Jahren hinzugefügt eine Reihe von Herren-Casual-Schuhe durch die firmeneigenen Einzelhandelsgeschäften verkauft. Die 1970er Jahre sahen eine Diversifikation in Männerkleidung, ein neues Geschäftsfeld (LOB), die sich auf Outdoor-Bekleidung für Arbeit oder Spiel konzentriert. Die Kleidung wurde bald zum Synonym für den Jäger sehen. Aufbauend auf das Wachstum der Vorstadtzentren, hatte SMI bald mehr als hundert Einzelhandelsgeschäfte, vor allem im Nordosten. In den 1980er Jahren nahm sie das Produkt bundesweit, mit Filialen in mehr als vierhundert Zentren. Das Wachstum verlangsamte sich in der Mitte der 1990er Jahre. Sport-Man war ein großer Brand, aber seine Markt für Herren Outdoor Schuhe und Kleidung gesättigt war. Eine umfassende Strategie Überprüfung ergab, dass die Marke Sport-Man könnte auch auf andere Bekleidungslinien erweitert werden. Darüber hinaus seine Retail-Präsenz in den großen Einkaufszentren in den Vereinigten Staaten bot eine ausgezeichnete Kanal für die Eröffnung neuer Filialen für die neuen Produktlinien. Die neuen Einzelhandelsgeschäften konnte im Raum angrenzend an bestehende Sport-Man speichert angeordnet sein, um für die komfortable Cross-Selling-Möglichkeiten mit bestehenden Kunden zu machen. Abschließend möchte SMI Kompetenz, über die vierzig Jahre Nachkriegszeit entwickelt, in der Beschaffung Produkte aus den Fabriken in Europa und Asien schnelle Wachstum in der neuen Bekleidungslinien, sowie erlauben signifikante Kosteneinsparungen zu ermöglichen. So begann das Unternehmen auf seinen ersten großen Diversifizierung Programm in dreißig Jahren durch die Erweiterung ihrer Angebote unter der Marke Sport-Mann. Die Einzelheiten der Strategie war wie folgt: Fügen Sie zwei neue Geschäftsfelder, um die beiden Stromleitungen Herrenschuhe und Herrenoutdoorbekleidung ergänzen: Eine neue LOB der Männer Casual Kleidung. Eine neue LOB konzentrierte sich auf Sportartikel: Kleidung, Sportschuhe, und Ausrüstung. Vertriebssynergien zu erzielen indem Sie Immobilien in den 400 Einkaufszentren, die SMI bereits belegt. Teilen Sie Kundenlisten und Kreditkarten mit den neuen Unternehmen. Teile der Unternehmenskompetenz im Produkteinkauf. Teile Schlüssel-Management-Fähigkeiten mit dem neuen LOBS. Finanziell hatte SMI beiden Ziele: Erhaltung der Marktanteil im Kern Outdoor-Schuhe und Kleidung Produktlinien und in den nächsten fünf Jahren weiter wachsen die neuen LOBs zu einem ähnlichen Anteil. SMI würde Geld aus seiner reifen Unternehmen zu ernten, um in das Wachstum der neuen Unternehmen zu investieren. Führungskräfte SMI erkannt, dass diese Strategie erforderlichen außerordentlichen Ausrichtung und Teamarbeit in den Geschäftsfeldern. Sie wollten die Kunden, um jede Marke als eigenständiges Unternehmen zu sehen, aber sie wollten die Geschäftseinheiten, um durch Umverteilung Geld unter ihnen und den Austausch von Kundenlisten, Kreditkarten, Immobilien, Lieferanten, Technologie, wichtige Mitarbeiter, und das Wissen zusammenarbeiten. Mit Ausnahme von Immobilien, hatte Strom Unternehmen erlaubt worden, sich selbständig zu verwalten, so dass die von der neuen Strategie erforderlichen Teamarbeit wäre eine erhebliche Veränderung. SMI-Management wandte sich an die Balanced Scorecard, um zur Schaffung der notwendigen Organisationsausrichtung auf folgende Weise: Unternehmensstrategie ist klar zu definieren, für jeden der Geschäftseinheiten und insbesondere, wie sie zusammenarbeiten würde, um Synergien zu schaffen. Richten Sie die Geschäftseinheiten mit der Unternehmensstrategie. Richten Sie die Support-Einheiten mit den Geschäftsbereichen. Erstellen Sie einen Governance-Prozess, um sicherzustellen, dass die Ausrichtung wird ständig gepflegt. Abbildung 1-5 zeigt den ersten Schritt in diesem Prozess: die Gründung des Unternehmens-Scorecard, die, wie Synergieeffekte geschaffen werden beschrieben. Finanz Synergie auf SMI wird durch Verwendung des überschüssigen Cashflow aus der reifen Unternehmen, um in das Wachstum der neuen Unternehmen zu investieren, erreicht werden. Die Unternehmensmaßnahme Umsatzwachstum pro Geschäft, betont, dass die bestehenden Filialen muss in normalen Wachstum der Branche zu beteiligen, während die neuen Filialen Erfahrung gezielte Umsatzwachstum. Das Corporate Scorecard misst auch die Menge der erzeugten und investierte Cash-Flow. Der Kunde Synergie kommt aus Sharing Stromkundenbasis von SMI mit den neuen Unternehmen. Das Firmenkunden Maßnahme Prozentsatz der Einnahmen aus gemeinsamen Kunden, überwacht dieses Ziel direkt und jährliches Wachstum in Umsatz pro Kunde betont die Bedeutung von Cross-Selling über Produktlinien. SMI erwartet, drei Quellen der internen Prozesssynergien: (1) unter Verwendung eines dominanten Produktkategorie, den Kunden in den Laden (von der Kategorie der Marktanteil gemessen) zu gewinnen; (2) Austausch von Immobilien in Einkaufszentren, indem Cluster von SMI Geschäfte und Marken (Umsatz pro Quadratfuß und Multi-Store Traffic gemessen); (3) Kauf von Skaleneffekten (gemessen mit Renditen und Auftragsabwicklung). Schließlich, Lern - und Wachstumssynergien würde durch Drehen erfahrene Fachleute die wichtigsten Arbeitsplätze in die neuen Gesellschaften (Schlüsselpersonal Rotation), indem Sie Computer-Systeme (gemeinsame Anlagen gegenüber Plan) und Wissen (Best-Practice-Sharing) erreicht werden kann, und schließlich durch Erstellen von vollständigen Organisation Ausrichtung (Alignment-Index). Dieses Unternehmen Scorecard erfasst die wesentlichen Elemente der Gesamtstrategie. Es bietet SMI mit dem Top-down-Führung von Unternehmens zu den Geschäfts - und Serviceeinheiten, die in ihrer strategischen Planung berücksichtigt werden muss.